Klik på nedenstående link, skriv blot din mail og du vil modtage kataloget som en af de første, så du kan reservere en plads til det/de seminarer, der i det næste halvår skal inspirere dig og din organisation til at nå nye højder.

Tilmeld dig her

For at skabe resultater i verdensklasse kræver det, at vi har et solidt bagland, hvor vores medarbejdere står som den stærkeste ressource. Med andre ord skabes resultater i verdensklasse af medarbejdere i verdensklasse.

Så spørgsmålet er, hvad sådanne medarbejdere egentlig er gjort af, og hvordan vi som ledere finder frem til, hvem vi skal satse på, og bruge vores energi og ressourcer på.

Som ledere har vi en fornem opgave i – gennem vores mission, vision, værdier, strategier og mål – at skabe stærke tanker og stærke følelser og ikke mindst stærke holdninger hos vores medarbejdere. Lykkes det vil handlingerne følge trop, og komme til stor gavn for både individ og organisation.

 Hvilke medarbejdere er guld værd?

Brug et øjeblik på at overveje, hvad der beskriver en værdifuld medarbejder i din organisation? Hvad skal de egentlig være gjort af? Og hvad er det egentlig ved dem, der gør, at de er guld værd for jer?

Vi tror på, at der er to stærke parametre, der afgører hvor stor værdi den enkelte medarbejder har for organisationen; nemlig værdiloyalitet og kompetencer.

Værdiloyalitet

De fleste ledere vil formentligt nikke genkendende til, at medarbejdere, der efterlever organisationens værdier, har holdningerne i orden og brænder for organisationens mission og vision, er de helt store stjerner. Det er dem, der smitter positivt af på de øvrige medarbejdere – dem, der skaber passion og gejst for organisationens mål – dem, der får strategierne til at leve. Banker hjertet for virksomhedens følelser, så kommer vi altså langt – også når det gælder vores handlinger.

 Kompetencer

Når vi taler værdifulde medarbejdere, så er der ingen tvivl om, at vi ikke kan abstrahere fra medarbejdernes kompetencer. Det være sig gældende for de faglige, sociale, samarbejds- og kommunikationsmæssige kompetencer, der alle har en stor betydning for, hvor meget den enkelte kan bidrage med til organisationen.

Men overvej så.. Hvad er vigtigst? Er det at have værdierne i orden –  eller er kompetencerne det stærkeste kort? Og hvor er ressourcerne givet bedst ud, når vi som ledere skal prioritere vores indsatser over for de enkelte medarbejdere?

Tag blot et kig på ”Værdi og kompetence-matrixen”. Matrixen inddeler medarbejderne i fire grupperinger:

• Lav værdiloyalitet, lavt kompetenceniveau
• Høj værdiloyalitet, lavt kompetenceniveau
• Lav værdiloyalitet, højt kompetenceniveau
• Høj værdiloyalitet, højt kompetence niveau

 Medarbejdere, der har lav værdiloyalitet og et lavt kompetenceniveau.

Medarbejdere i denne gruppe er ikke en stærk ressource for organisationen. De ”koster” mere end de ”giver”, og kræver store indsatser og tid for ledelsen.

 Medarbejdere, der har en høj værdiloyalitet og et lavt kompetenceniveau.  

Denne gruppe af medarbejdere er organisationens små stjerner med stort potentiale. Tankerne og følelserne er på det rette sted. De VIL gerne, tror på det og har vilje og evner til at engagere sig i deres arbejde. At udvikle på kompetencer kræver selvsagt ressourcer – men hos medarbejdere hvor værdiloyaliteten er høj, kan det være ressourcer godt givet ud.

Medarbejdere, der har en lav værdiloyalitet og et højt kompetenceniveau

Gruppen af spørgsmålstegn er medarbejdere, der gør deres arbejde fremragende – men til egen fordel. De arbejder primært for DEM SELV, og kan smitte negativt af på de øvrige medarbejderes følelser og holdninger. Til trods for at vi her har at gøre med en medarbejdergruppe, der på papiret giver værdi til organisationen (ja måske kan vi slet ikke undvære deres kompetencer), så har vi også at gøre med en gruppe, som tærer negativt på organisationens kultur, hvis vi ikke formår at få de rette følelser og holdninger på plads hos dem.

Medarbejdere, der har en høj værdiloyalitet og et højt kompetenceniveau.

Her er organisationens største stjerner. Medarbejdere med både værdierne og kompetencerne i orden – er medarbejdere i verdensklasse. Denne medarbejdergruppe skal dyrkes, og stå som forbillede og mål for de øvrige medarbejdere.

Hvem vil I helst have? De små stjerner eller spørgsmålstegnene? Hvem kan I hurtigst flytte over til gruppen af store stjerner?

Vi hører ofte eksempler om organisationer, der hyrer efter kompetence og efterfølgende fyrer grundet dårlig/uønsket adfærd. Med ” Værdi og kompetence-matrixen” kan I spare en masse tid og ikke mindst penge og grundigt afdække holdninger, adfærd samt kompetencer i rekrutteringsprocessen og i jeres daglige virke.

Er du slave af dine vaner?

Vanens magt er stor. Derfor ender det mange gange med, at vi blot gør, som vi plejer, frem for at gøre som vi bør i forhold til, hvad der giver størst værdi. Vi ved inderst inde godt, at vi bør prioritere vores tid på de vigtigste og mest værdifulde opgaver, men alligevel gør vi det i mange tilfælde ikke. I stedet udskyder vi tingene og tager flere opgaver, som måske ikke er så vigtige alligevel, og som ikke bringer os tættere på vores mål.

Vi er ofte tilbøjelige til at lade os rive med af hverdagen og de mange ”haste”-opgaver, som er i omløb i hverdagen. Travlheden gør derfor ofte, at vi glemmer at vurdere vigtigheden af de enkelte opgaver, men vurderer ud fra, om det er en haste-opgave eller ej. Derfor glemmer vi at prioritere, og når vi endelig fravælger en opgave (eller et arrangement eller lignende), bliver det ofte med svaret: ”Jeg har ikke tid”. Men reelt set er der ikke noget, der hedder ”jeg har ikke tid” – men der er til gengæld noget, der hedder ”Jeg prioriterer det ikke”. - For ellers er det jo pludselig tiden, der styrer dig – og ikke dig, der styrer tiden!

Det er DIN tid – Så hvad med, at du begynder at tage magten over den?

En lille øvelse:

Her får du en simpel øvelse til at danne dig et overblik over dine forskellige arbejdsopgaver og efterfølgende prioritere dem efter værdi. Måske du endda når frem til den erkendelse, at du faktisk sidder med opgaver, som du hverken har lyst til, eller som giver værdi for dig eller virksomheden?

Step 1

Start med at skrive alle dine arbejdsopgaver ned på en post-it (én post-it til hver opgave)

Step 2

Fordel derefter alle dine post-it (opgaver) i 4 kvadranter:

• Kvadrant 1: Meget værdifuldt / Stor lyst
• Kvadrant 2: Meget værdifuldt / lille lyst
• Kvadrant 3: lidt værdifuldt / Stor lyst
•  Kvadrant 4: lidt værdifuldt / lille lyst

Step 3

Prioritér herefter dine opgaver:

1. Start med kvadrant 1. Vær helt ærligt over for dig selv omkring, hvorvidt alle de opgaver, der ligger i denne kvadrant rent faktisk er til stor værdi, eller om de blot ligger der, fordi du har stor lyst til opgaven?

Lav herefter en prioriteret rækkefølge af de opgaver, der ligger i kvadrant 1. Prioritér efter vigtighed.

2. Gå derefter til kvadrant 2. Overvej om der er nogle af disse opgaver, der med fordel kan gives videre til en kollega, som måske vil finde større lyst og være mere effektiv til opgaven end dig? Eller måske en kollega, som kan udvikle sig med opgaven.

3. Gå derefter igennem de opgaver, der ligger i kvadrant 3. Overvej hvad der kendetegner disse opgaver, som gør, at du har stor lyst til at udføre dem – og overvej, om du kan overføre disse egenskaber til opgaver, der giver mere værdi?

Vurdér også, om de opgaver, der ligger i denne kvadrant, med en anden opsætning kan få værdi for virskomheden – eller om du reelt ikke bør prioritere arbejdstiden på dem.

4. Til slut se på om de opgaver, der ligger i kvadrant 4, blot kan fjernes fra din TO DO liste. Overvej grundigt, hvorfor ligger disse opgaver her?

Lav dig en god kop kaffe og prioritér tiden på denne øvelse – Den har stor værdi!

Der har tidligere været en tendens til, at MUS samtaler skulle tage afsæt i medarbejderens ressourcer og talenter, og basere samtalen udelukkende på det. Men hvilken værdi skaber det for virksomheden, hvis ikke der fokuseres på helheden? Flere top- og mellemledere pointerer, at udover at sætte individuelle mål i forhold til den overordnede strategi og mål samt sikre individuel udvikling, skal MUS samtalen også handle om virksomhedens værdier.

Men hvorfor fremhæve, at det er vigtigt, at samtalen indeholder virksomhedens værdier? Fordi virkelighedens verden ligger langt fra dette ønske. Ledernes kendskab til dybden i værdierne og ledernes færdigheder i at inddrage den enkelte er mangelfuld, og selvom punktet er med i samtalen, springes der ofte let over det i selve dialogen. Det bliver ofte det traditionelle indhold om, hvordan året er gået, hvad der skal ske det kommende år, hvilke kurser der er brug for etc. – lidt unuanceret måske – men i store træk ser det sådan ud.

Måske skulle vi begynde at tænke i en ny top 3 – og en bedre lederperformance i samtalen på emnerne!

1. stolthed over virksomheden – mission, vision, værdier – og det som virksomheden står for og vil
2. holdninger og ideer til kunder, marked, produkter og effektivitet
3. holdninger og ideer til mål, økonomi og lønsomhed

Hvorfor? Fordi vi skal skabe tro, passion, glæde, succes og teamfølelse, før vi får ægte stolthed. Vi er ikke stolte, hvis vi har dårlig ledelse, dårlig økonomi, ”nemme” mål, ineffektivitet eller dårlig kvalitet. Så man kan sige – lykkes det os at skabe stolthed, følger alt det andet med. Vi plejer at sige – træk i den snor, hvor der er flest, der følger med – der hvor det samlet har størst effekt. Gå efter ægte stolthed og du har resten.

Målet for de fleste mennesker er lykke, og med fare for at blive lidt for ambitiøs synes vi, det handler om at skabe lykkelige medarbejdere. Ikke bare tilfredse medarbejdere! Ikke bare engagerede medarbejdere! Nej, lykkelige medarbejdere! Fordi vi gennem jobbet har mulighed for at påvirke lykkefølelsen meget – for nogle medarbejdere endda bedre muligheder end de har privat!

Selvom vi er kåret som verdens lykkeligste folkefærd, skal det efter vores mening tages med et gran salt. Vi mener ikke, at denne måling handler om lykke, men om at have et behageligt liv. Der er to niveauer, der er giver større og mere vedvarende lykkefølelse end et behageligt liv.

Her er en NEM opskrift til lykke

De fleste medarbejdere har et behageligt liv – tilfredshed i form af gode arbejdsforhold, god løn, gode vilkår, frugtordning etc. Nogle virksomheder har formået at skabe engagerede medarbejdere, som oplever en højere grad af lykke, og hvor motivationen er god.

Ganske få virksomheder har formået at skabe lykkelige medarbejdere, som oplever, at de med til at gøre en forskel. Mening (purpose) er den allervigtigste parameter for at føle lykke – og dette gælder både i forhold til arbejde og privatliv. Og det kan penge og goder ikke købe eller skabe. Det kræver, at man gør en forskel!

Og kunne man så ikke lige finde tid og plads i medarbejdersamtalen til at drøfte, hvorfor lige nøjagtig den medarbejder, vi sidder og taler med, er vigtig for vores virksomhed, fordi han bidrager med A, B og C, og fordi det er med til i samfundet af skabe X, Y og Z. Kører du fx langs vejen og klipper græs og vasker vejside-reflekser eller redder du liv? – to forskellige perspektiver og følelser på det samme job.

Ja – vi er alle skruet sammen på forskellig vis, med forskellige religion, kultur og opvækst.

Jeg er mig, og du er dig – og vi bliver aldrig den samme.

Når det er sagt, så ser vi i mange tilfælde udfordringer, konflikter og dilemmaer i virksomheder netop på grund af en manglende bevidsthed om vores forskelligheder.

Der eksisterer to markante udfordringer i den forbindelse. Dels hvis vi ikke registrerer eller ser, hvornår forskellighederne spiller ind og dels hvis vi ikke erkender og anerkender, at vi er forskellige.

Leder – hvilken vej peger din finger?

Den er før hørt, men kan tåle at blive hørt igen: Alle medarbejdere skal ledes godt. Men for at lede alle godt, skal de ledes forskelligt.

Erfaringer viser, at jo mindre viden ledere har om medarbejderes forskelligheder, jo mere tager lederne udgangspunkt i sig selv. Vi er ganske enkelt tilbøjelige til at tro, at det er de samme ting – forhold, arbejdsopgaver, ledelsesformer, der motiverer andre, som det, der motiverer os selv – hvilket det sjældent, eller aldrig, er.

Når udfordringer opstår, er det interessant at se, hvilken vej fingeren så peger. Hvis ansvar er det, når bølgerne går højt, og kampe mellem ledere og medarbejdere fylder i dagligdagen?

Her kan vi så spørge om én ting – er den enkelte leder selvbevidst? Det er altid nemmere at pege på andre og i de fleste tilfælde er det ikke af ond vilje, men det skyldes ubevidst inkompetence. Det handler, som leder, om at skabe en bevidsthed om, hvor man selv står, og hvem man er. Hvad er ens egen opfattelse? Og hvordan er andres? Dernæst er det interessant at betragte, om der er lighed mellem opfattelserne, eller om der eksisterer en kløft mellem dem.

Når man som leder opnår en bevidsthed om, hvem man selv er, vil man i langt højere grad have styrken til at kunne påvirke og inspirere andre til at blive den bedste udgave af sig selv. Her er lederens fornemste opgave at give hjælp til selvhjælp og ganske enkelt gøre medarbejderen i stand til at forstå sig selv og andre.

Løft din bevidsthed til et højere niveau

At være bevidst er dermed en essentiel styrke for at nå resultater, fordi vores ubevidsthed kan skabe små forhindringer, vi kan snuble over – eller som i værste fald får os til at falde.

Prøv engang at tænke på et samarbejde, der har udfordret dig, og overvej så følgende; Hvad kan jeg gøre for at gøre vores samarbejde bedre? Hvilke bevidste handlinger kan styrke det samarbejde, vi har?

Som leder vil og skal man skabe resultater. Fælles for alle resultater vi gerne vil nå, er, at de kræver en indsats. Man må gøre noget. Vil du nå andre resultater, end dem du plejer, er du derfor nødsaget til at gøre noget andet, end det du plejer. Læs mere om, hvordan du kan styre din adfærd og nå nye mål i min kollega Rasmus Larsens indlæg om Adfærdmodellen her

Hvis vi skal skabe resultater, skal vi forstå hinanden

Ved at erkende og ikke mindst anerkende hinandens forskelligheder kan vi nå bedre resultater og mere end det – det er sjovere at nå resultater på den måde.

Som stærke ledere skaber vi stærkere individer og stærkere teams. Ved at kende hinanden bedre, have forståelse for hinandens forskelligheder og vinde respekt for selvsamme, sætter vi skub i en verden af udviklingsmuligheder. Med den erkendelse, anerkendelse og bevidsthed skaber vi den bedste og mest gunstige grobund for resultater.

I næste blog vil vi gå nærmere ind i, hvordan man kan skabe øget selvbevidsthed til egen og andres vinding gennem værktøjet DISC-personprofilanalyse, og inspirere til, hvordan arbejdet med de forskellige persontyper kan styrke dig og din virksomhed.

Der kan være mange årsager til det skiftende niveau. Dels kan vi være stimuleret af andre omkring os, og dels kan vi have en indre drivkraft – og desværre også det modsatte.

Som leder handler det om at skabe resultater gennem andre. Og det kræver, at du som leder er i stand til at få medarbejdere til at præstere på et vist niveau. Hårdt arbejde og ambitiøse mål er jo nok en stor del af løsningen, men det er bare ikke altid nok. For hvordan tager man højde for de følelser, vi bliver påvirket af både jobmæssigt og privat?

Maslow har defineret, at præstationer ligger på 4. niveau i behovspyramiden. Men de fleste har ikke stiftet bekendtskab med, at der på 4. niveau ligger yderligere et lag af behovssammenhænge. En enkel og effektiv måde at arbejde med præstationer er gennem det, vi har defineret, Præstationscirklen.

Jo flere indsatser vi præsterer – jo bedre resultater opnår vi – jo bedre resultater vi opnår, jo mere succesfulde føler vi os – jo mere succesfuld desto højere begejstring. Og begejstring driver os til at præstere endnu flere indsatser – og sådan fortsætter vi i cirklen i en positiv opadgående spiral.

Den negative spiral er direkte modsat. Jo færre indsatser vi gør, jo dårligere resultater. Mangel på resultater giver manglende succesfølelse, og mangel på succesfølelse dræner os for begejstring – og dermed falder indsatserne yderligere.

Som leder har du ansvaret for at bringe dig selv ind i den sunde cirkel – og du har også ansvar for at dine medarbejdere er i den sunde cirkel.

Til dette arbejde kan du bruge forståelsen for præstationscirklen. Du kan påvirke alle 4 elementer i cirklen.

• Hjælpe med at få indsatser i gang og følge det tæt – så ved du, at resultaterne kommer.
• Finde alternative resultatmål, der skaber succesfølelse, når de nås – f.eks kan du nedbryde mål til delmål, hvor resultaterne ses hurtigere
• Give ros og annerkendelse som giver begejstring, og lyst til flere indsatser.
• Hjælp med at finde succeser, så medarbejderen føler sig som en succes. – Det handler om at finde det, der har været succesfuldt i stedet for det, der har været mangelfuldt.

Man kan sige at du har flere muligheder for at påvirke præstationscirklen tilpasset den enkelte medarbejder, eller målrettet den specifikke situation.

Vi vil senere inspirere dig med værktøjet ”Driver Thinking” – hvor du lærer at bruge succescirklen endnu mere effektfuld.  Både når du ønsker at forstærke det, der i forvejen er fantastisk, og når du eller medarbejderen har et problem eller et område, som I ønsker at forbedre.

Vi kunne i flæng nævne; Medarbejdermålinger, kulturmålinger, salgsmålinger, High Performance Team-målinger, 360 graders målinger, bestyrelsesmålinger… og vi kunne fortsætte.

Med målinger får vi et udgangspunkt at sætte af fra. Vi får noget, vi kan holde vores adfærd op imod og se, om vi forbedrer os.  Ja målinger giver os en rigtig god forudsætning for at arbejde med at få succesfølelser frem hos medarbejderne i vores organisation.  

Man kan sige, at målinger er med til at besvare spørgsmålet om, hvorvidt nutidens tanker, følelser og handlinger er gode nok til at sikre fremtidens resultater.

Alligevel ender målinger alt for ofte på hylden – ubrugte desværre! Det er ærgerligt, fordi en måling er et effektivt og enkelt ledelsesværktøj.

En succesfuld måling?

Selve processen omkring målingen er essentiel for graden af succes. Der er en række aktiviteter, som går forud for målingen, aktiviteter i forbindelse med selve målingen samt aktiviteter efter målingen – alle aktiviteter, der har betydning for, om vi lykkes med det, vi sætter i gang.

En måling kan ikke stå alene.  Den kræver opbakning fra ledelsen. Det betyder, at der skal være en dyb forståelse hos lederne for, hvorfor det er vigtigt at måle, samt hvad de kan bruge målingen til. Samtidig har lederne en afgørende rolle, når det gælder engagementet hos de øvrige medarbejdere. Lederne står som ambassadører for målingen og de efterfølgende tiltag.

Involvering er dermed et sandt nøgleord, når det gælder succesfulde målinger. Ikke blot involvering af lederne, men i mindst ligeså høj grad involvering af medarbejderne.

Så snart målingen bliver et fælles udgangspunkt, vil I stå langt stærkere i fremtidige forbedringer.

Ligeledes kræver en måling opfølgning, bearbejdning og forankring af nye tiltag. En måling forpligter. Sætter man gang i en måling, søger engagement og lyst til involvering af medarbejderne, så er det også essentielt, at der følges op på de indsatser, der er blevet gjort.  En måling, der ligges på hylden, er ikke bare spildt arbejde og spildte ressourcer – det kan også skabe uro, utryghed og utilfredshed blandt de involverede medarbejdere. 

Målinger er et konkret ledelsesværktøj i verdensklasse, der skaber klare retningslinjer for, hvilken vej vi skal gå, hvilke indsatser vi skal gøre, og hvor vi skal sætte ind.

Med målinger kan vi komme i mål med vores strategier.

Hvordan måler I, hvor godt I klarer jer?

For at kunne behandle kundens indvendinger bedst muligt, er det nødvendigt, at du som sælger er positivt indstillet på indvendingen. Du skal glæde dig til, der kommer en indvending. På den måde er du sikker på at have kreativiteten og overskuddet til effektivt at behandle indvendingerne. Jeg bruger selv to effektive metoder til at sikre det positive mindset:

• Hvis man tænker over det, er indvendinger i virkeligheden et købssignal fra kunden. Indvejningen kommer, fordi kunden er interesseret. Hvis ikke det var tilfældet, ville der ikke komme indvendinger – men blot et afslag.

• Ved at sætte indvendingsbehandlingen i system og træne det, bliver man så sikker på sig selv, at man kan glæde sig over de indvendinger, der kommer.

Kunden er klar til at bokse – men hvad gør du?

Ud over din egen positive tilstand skal du sikre, at kunden også er positiv. Når kunder kommer med en indvending i en salgssituation, vil de ofte have en forventning om, at der skal ”bokses”. De forventer en diskussion med sælger om, hvem der har ret. Ja ofte er kundens mindset præget af skepsis. Derfor er det første skridt i god indvendingsbehandling at anerkende indvendingen positivt. Tag imod indvendingen. Det viser overskud og får kunden til at slappe af. Jeg oplever, at en stor del af indvendingen behandles ved bare at anerkende kundens synspunkt.

Derefter er det vigtigt at afklare årsagen til kundens indvending. Der er overordnet set fire årsager til at kunder kommer med indvendinger, som også ses i nedenstående figur; 1. Hvis udbyttet ikke opleves stærkt nok. 2. Hvis der er usikkerhed omkring leverandør, produkt eller ydelse. 3. Hvis der hersker en tilfredshed omkring den nuværende leverandør eller ydelse. 4. Hvis der ikke er tilstrækkelige ressourcer.

For at være sikker på at behandle den rigtige indvending og ikke mindst behandle den rigtigt, skal du kende årsagen til indvendingen. Så spørg ind og afdæk kundens verden. Du kan finde inspiration i min kollegas indlæg om ø-tankegangen.

Sidste skridt er at flytte kundens fokus hen mod fordelene og værdien ved dit produkt eller service. Her er det afgørende, at du kan dine salgsargumenter på rygraden, så du er sikker på, hvor du gerne vil flytte fokus hen. Midlet til at flytte fokus er spørgsmål.

Så husk de tre skridt i indvendingsbehandling:

Anerkend positivt – find årsagen – flyt fokus

Jeg vil anbefale at forberede behandlingen af de hyppigste indvendinger. Notér hvad du vil sige og hvilke spørgsmål, du vil stille i de tre skridt. Derefter er det nemmere at træne på.

Her kommer et eksempel, der illustrerer de tre skridt:

Kunden: Det er for dyrt

Sælger: Det er klart, at prisen skal være rigtig

Sælger: Når du siger det er for dyrt – hvad mener du så? Kunden forklarer årsagen. Sælger spørger ind.

Sælger: Hvis nu prisen ikke var et problem, hvad ville du så vælge?

Kunden: Ja, så ville jeg vælge jer til at levere min salgsudvikling

Sælger: Hvorfor det? Kunden vil nu fortælle de argumenter han/hun ser, og sælgeren supplerer, og sikrer øget behovsaktivering. Indvendingen vil formindskes og chancen for salg øges.

God fornøjelse

3 temaer, som omgående giver resultat i både øget salg og bedre bundlinje

Så bliver det ikke mere målrettet.Vi har haft stor efterspørgsel på 3 specifikke områder inden for salgsudvikling

• Skarphed på argumenter der skaber værdi for kunden
• Fastholde en god pris og behandle indvendinger effektivt
• Lukke salget

Fælles for gode færdigheder i de 3 områder er, at du som sælger behersker spørgeteknik på et højt niveau. Derfor vil spørgeteknik også være en stor del af de 3 dages uddannelse – målrettet til temaerne.

Argumenter – Unique Selling Points

• Hvilke argumenter er dine top 5?
• Hvordan opbygger du sælgende argumenter i din kommunikation?
• Hvordan skaber du værdi med dine argumenter?
• Hvordan aktiverer du kundens behov for argumenterne?

Pris- og indvendingsbehandling

• Hvilke er de hyppigste indvendinger?
• Hvorfor får du indvendingen?
• Hvordan kan du undgå indvendingen?
• Hvordan kan du behandle den?
• Hvordan behandler du prisen effektivt?

Luk salget

• Hvordan lukker du salget?
• Hvilke metoder er mest effektive?
• Hvordan får du selvtillid og mod til at lukke salget?

Hent printvenlig udgave her

Et liv i balance og lykke

Kravene til os har aldrig været større. Dels omverdenens krav, men også vores egne. Vi har store forventninger til livet – både på arbejdet og i privaten. Det kræver fokuseret indsats. Ikke mindst til vores mentale tilstand. For at kunne navigere igennem livet og være i fysisk og mental god balance har vi brug for værktøjer og metoder. Vi kalder det selvledelse. Hvordan kan du lede dig selv til et fantastisk liv med overskud og glæde?

Er du passioneret, glad, stolt og føler du, at du gør en stor forskel?

Så smitter det af på dit liv, din familie og dit arbejde. For at blive den bedste udgave af dig selv, er det nødvendigt at beherske selvledelse pået højt plan – og det har meget få mennesker lært.

Vi har sammensat en 2-dages uddannelse, hvor vi vil give dig værktøjer og metoder til at styre dine tanker og følelser, så du føler overskud og glæde det meste af tiden.

Lykke er en følelse – og følelser kan du påvirke. Du har derfor selv den største indflydelse på din lykke – ikke omgivelserne og din situation. Hvordan bliver du bedre i stand til at være på ”grøn bane” med positive og opbyggende følelser – og hvordan kommer du ud af ”sort bane”? Hvad er lykke, og hvordan forøger du den?

Kom i balance med livshjulet

Med værktøjet livshjulet kommer du til at arbejde med, hvordan du kan påvirker din lykke og glæde. For hvad er egentlig givet og hvad skal du arbejde mere for?  Bliv bevidst om dit niveau, dine egne forventninger og vaner, og lær, hvordan du gennem mentaltræning kan ændre mønstre og vaner.

Hent printvenlig udgave her